Конвейер
Генри Форд когда-то изобрел конвейер и это стало существенным прорывом в производительности рабочего ручного труда. Особенностью конвейера являлось то, что 1 человек выполнял всего 1 операцию. Он производил ее одну на множестве объектов.
Одного отдельного сотрудника легко обучить какой-то конкретной операции. Легко заменять на другого. Требования к его интеллекту, памяти, производительности и скорости снижались.
Именно в таком формате, как придумал Генри Форд, это работает. Формат же, наоборот — от конвейера к универсальности сотрудника, когда требуем от него безграничное количество знаний, плохо работает.
Не просто безграничное количество знаний, а ещё толерантность к нереалистичному опыту, то есть способность взаимодействовать с теми вещами, ситуациями, которые еще не изобретены, не произошли, не придуманы человечеством. В этой ситуации мы чаще всего сталкиваемся с тем, что наши ожидания и возможности сотрудника не совпадают.
Вариант, когда вы на одного сотрудника вешаете бесконечно разнообразный функционал разный по своей структуре, разнообразию, интеллекту, спецификам, проектам и так далее, является неправильным. Так как достаточно сложно добиться хорошего выполнения всех задач. Лучше, если функционал всегда одинаковый. То есть вариант “есть один сотрудник и он занимается по одному проекту всеми задачами” сложнее чем, если сотрудник выполняет одинаковую типовую задачу для 20-ти различных проектов. В втором случае ситуации повторяются, ему легче в каждом проекте быть эффективным.
Шляпа
Есть очень интересная метафора. Её придумал Рон Хаббард. Она называется “шляпа”.
Смысл ее состоит в том, что один и тот же сотрудник может выполнять разный функционал, соответствовать двум должностям или зонам ответственности по необходимости. Хаббард описывает это: “Представьте себе, что у вас есть шляпа, которая символизирует вашу текущую роль, которую вы играете. Сейчас на вас шляпа пожарника. Вы снимаете каску пожарника, надеваете полицейскую фуражку — вы играете роль полицейского”. В бизнесе тоже самое. Один и тот же человек может выполнять несколько разных функционалов, особенно, в условиях дефицита людей. На старте компании это очень важно.
Поэтому мы, когда создаём некую идеальную оргструктуру, прописываем туда множество всяких различных отделов и обязанностей, основная задача — понять, что мы не забыли, не упустили важные сегменты жизнедеятельности бизнеса, учли их и запланировали. В таком варианте:
- Ответственный за конкретный процесс человек, понимает, в каком направлении ему действовать
- Другие понимают, по каким вопросам, которые относятся к его зоне компетенции, нужно и можно обращаться к конкретному человеку. ,
Может оказаться совершенно легко так, что одному человеку принадлежит чемоданчик с 20-ю различными шляпами.
Скорость процессов вокруг человека
Еще один аспект управления и назначения людей — скорость. Бывает так, что сотрудники должны находиться на передовой работы с клиентом. А бывает так, что они должны заниматься рутиной. Например, менеджер должен оперативно отвечать на звонки клиента. Или сотрудник технической поддержки должен моментально отвечать на запрос клиента о помощи. В тоже время программист, вообще, не должен отвечать ни на какие запросы. Он должен быть таким замкнутым аутистом, который сидит в наушниках и занимается исключительно своими задачами. Если вы хотите писать в мессенджер программисту, чтобы получить срочно какой-либо ответ — вы разрушите всю систему. У вас она работать не будет. Вы можете пытаться ее изменить, но вы будете находиться вечно в
- Стрессе
- В факапах
У вас это просто не получится — система так не работает.
Невозможно совмещение в одном функционале, например, таких людей, как менеджер по работе с клиентами и разработчик-методист внутренних регламентов. Регламенты будут вечно отодвигаться. Не получится делать так, чтобы аккаунт-менеджер писал хорошие тексты о кейсах клиента, если только он не выделит на это время в нерабочее время. В рабочее время он не сможет всем этим заниматься. Поэтому понимайте с какими скоростями должен работать каждый из сотрудников. Если сотрудников функционал предполагает срочного и оперативного реагирования, то нужно выделить задачи, которые не предполагают срочного и оперативного реагирования. И возможно убрать их из его функционала, отдать какому-то другому сотруднику.
